Diese 5 Führungsfehler sollten Sie vermeiden

Es gibt so viel Literatur über Führung, Führungskultur und Führungsprinzipien, dass einem ganz schwindlig werden kann vor lauter Handlungsanweisungen.
Manchmal kann es helfen in ein paar wenigen Punkten zu lesen, was man vermeiden sollte.
In meiner Arbeit als Trainerin und Coach mit jungen und erfahrenen Führungskräften habe ich folgende Beobachtungen gemacht, die ich gerne mit Ihnen teilen möchte.

 

1. Führungsfehler: Immer nett und unverbindlich sein

Nicht, dass Sie das jetzt falsch verstehen. Sie dürfen natürlich nett sein! Schwierig sind die Chefs, bei denen die Mitarbeiter nicht wissen, woran sie sind. Sie sagen heute hüh und Morgen hott, weil sie es allen recht machen wollen. Das ist aber unmöglich!

Ich habe einmal für ein Unternehmen gearbeitet, in dem der Chef so unklar kommunizierte, dass man nie wusste, was er eigentlich wollte.
Wenn man eine Anweisung von ihm gut befolgte, hieß es eine Woche später, dass er das so gar nicht haben wollte. Die Folge war Verwirrung auf allen Seiten! Und eine riesige Portion Frust kam noch hinzu, denn die Mitarbeiter hatten den Eindruck, dass viel Arbeitszeit unnötig verschwendet wurde.

Als Chef brauchen Sie unbedingt Reflexionszeiten, in denen Sie sich fragen, was sie genau wollen, warum sie es wollen, wie sie es wollen und bis wann sie etwas wollen.
Wenn Sie ihre Mitarbeiter nicht in die innere Kündigung oder gar den Wahnsinn treiben wollen,  sollten Sie dann auch verbindlich sein und nicht dauernd unterwegs die Meinung ändern.

Dafür kann es hilfreich sein zu lernen positiv zu formulieren.

Statt: „Machen Sie den Bericht bitte nicht so detailliert wie beim letzten mal.“

Besser: „Schreiben Sie mir bitte bis Dienstag einen Bericht, der maximal eine Din A4 Seite lang ist und mir einen kurzen Überblick über den Ist-Stand des Projektes und die offenen Punkte gibt.“

 2. Führungsfehler: Zögern, Aufschieben, Abwarten

Niemand sagt, dass es leicht ist zu führen! Je höher Sie aufsteigen, desto schwieriger und komplexer werden oft die Entscheidungen, die sie treffen müssen. Besonders schwierig ist es in Krisen zu führen. Nicht jeder kann es aushalten unbequeme Entscheidungen zu treffen und im Anschluss auch noch ruhig schlafen. Aber Aufschieben, unnötiges Zögern und passives Verhalten sind für die Mitarbeiter unerträglich.

Im Grunde geht es darum, dass Sie akzeptieren müssen, dass sie auch falsch liegen und scheitern könnten. Das mag hart klingen, ist aber wahr! Manche Entscheidungen sind tatsächlich fatal, so kostete etwa die von dem Vorstandsvorsitzenden Jürgen Schremp eingefädelte und dann grandios gescheiterte Daimler-Chrysler-Fusion beide Konzerne laut McKinsey insgesamt um die 74 Milliarden Euro. Das sind Summen, die schon den einen oder anderen Kreislaufkollaps nach sich ziehen können. Ob dieses Scheitern vorhersehbar war oder nicht sei einmal dahin gestellt und man kann auch über den Sinn und Unsinn dieser Megafusion streiten. Dennoch: Jürgen Schremp hat etwas gewagt, was vor ihm keiner versucht hatte. Und hätte es geklappt, wäre er als der große Meister-Manager-Zampano in die Geschichte eingegangen. Seither hat kein Konzern eine solche Megafusion zu wiederholen versucht und wer weiß welche Dramen wiederum durch dieses beispielhafte Scheitern verhindert wurden.

Glücklicherweise haben nicht alle Fehlentscheidungen solch fulminante Auswirkungen. Dennoch kann jede Führungskraft aus den eigenen Fehlern lernen. Und falls sie selbst nichts daraus lernen, können es immerhin die Anderen.
Lassen Sie sich also nicht von ihren unbewussten Ängsten führen, sondern sehen Sie ihren Ängsten ins Gesicht und stellen sie sich ihnen.

Gute Selbst-Coaching-Fragen in diesem Zusammenhang sind:

  • „Was befürchten Sie, wenn Sie an diese Entscheidung denken?“
  • „Was könnte konkret geschehen? Und wie könnte ich dann mit den negativen Konsequenzen umgehen?“
  • „Was würden Sie tun, wenn Sie wüssten, dass Sie nicht scheitern können?“
  • „Wer könnten Sie sein, wenn Sie keine Angst vorm Scheitern hätten?“

Falls Sie dieses Problem öfter haben, gehen sie in Klausur mit sich oder suchen Sie sich einen Coach, der mit Ihnen Ihre unbewussten Glaubenssätze zu diesem Thema aufdeckt und verändert.

 3. Führungsfehler: Nur nebenbei führen

Viele Führungskräfte verstehen nicht, dass Führung ihre Hauptaufgabe ist. Sie glauben Sie könnten das Thema Führen mal eben so nebenbei erledigen. Statt sich um ihre Mitarbeiter zu kümmern,  vergraben sie sich in Fachaufgaben oder bestenfalls Managementaufgaben – wie etwa Budgets planen, Aufgaben verwalten und verteilen etc.

Manche Führungskräfte verbringen gerade einmal 10 % ihrer Zeit mit klassischen Führungsaufgaben.  Die Ursache dafür ist nicht nur mangelnde Führungserfahrung. Allzu häufig ist der Grund dafür der, dass sie aus den falschen Gründen zu Führungskräften gemacht werden. Ein Förderer will vielleicht die gute Fachleistung durch die Beförderung würdigen.

Die angehende Führungskraft fühlt sich natürlich geschmeichelt und freut sich auf den Statuszuwachs in der neuen Position. In einer Führungsposition steigt allerdings der Kommunikationsaufwand enorm. Ich kenne Führungskräfte, die bis zu 80 % ihrer Zeit in Meetings und Besprechungen verbringen. Das liegt nicht jedem! Führungskräfte müssen sich darüber bewusst sein, dass sie für ihre Mitarbeiter ein wichtiger Ansprechpartner, Orientierungs- und Richtungsgeber, Vermittler, Coach, manchmal sogar Seelsorger sein müssen. Wenn Sie z.B. lieber programmieren wollen, dann bleiben Sie doch bitte Programmierer und holen Sie sich ihre wohlverdiente Anerkennung über Fachartikel und Fachvorträge. Oder bitten Sie ihre Geschäftsführung einen Fachkarrierezweig im Unternehmen einzurichten, der auch Fachkräften die Möglichkeit gibt, sich weiter zu entwickeln! Auf diese Weise ersparen Sie sich selbst und ihren möglichen Mitarbeitern viel Frust und Leid!

 4. Führungsfehler: Kaum oder schlecht delegieren

Das steht in direktem Zusammenhang mit den beiden vorhergehenden Punkten. Wenn eine Führungskraft sich in ihren Fachaufgaben vergräbt, kann sie die Vorliebe am liebsten alles selbst zu tun besser vor sich selbst rechtfertigen.

Viele Führungskräfte glauben sie müssten die Besten in ihrem Fachgebiet sein und auch bleiben. Das ist aber Quatsch!
Eine gute Führungskraft muss ein Team so gut führen, dass alle das Beste von sich zeigen können und sich sogar durch angemessene Herausforderungen weiter entwickeln können.  Das heißt auch, dass eine gute Führungskraft gelassen damit umgehen muss, wenn ein Teammitglied etwas besser kann als er oder sie.

Zugegeben, das ist nicht einfach und nagt gehörig an des einen oder anderen Ego. Aber andersherum ist es ebenfalls ein Trauerspiel für alle Beteiligten und zwar wortwörtlich.

Ich hatte einmal eine Mitarbeiterin im Seminar, die einen so pingeligen und perfektionistischen Chef hatte, dass sie in Tränen ausbrach, sobald sie von ihm sprach.
Sie fühlte sich gegängelt und gequält, denn nichts war ihm gut genug.
Ich glaube nicht, dass sich ihr Chef seiner geradezu sadistischen Wirkung bewusst war.

Wer glaubt, er selbst könne alles am besten, sorgt unbewusst dafür, dass die Mitarbeiter demotiviert werden. Sie glauben dann „mein Chef traut mir nichts zu“ und sind auf Dauer unterfordert und frustriert. In der Folge verlassen die Besten das Team und sie selbst führen bald nur noch ein mittelmäßiges Team. Dieses Phänomen wird mit folgender Formel auf den Punkt gebracht: A-Leute ziehen A-Leute an und B-Leute nur C-Leute.
Anders gesagt: Nach spätestens 2 bis 3 Jahren hat ein Chef die Mitarbeiter, die er verdient!

Einige Führungskräfte lamentieren: „Delegieren kostet mich zu viel Zeit. Bevor ich das meinem Mitarbeiter erklärt habe, bin ich schon damit fertig.“
Kann sein! Ist aber die falsche Denke! Denn wenn ihr Mitarbeiter es einmal gemacht hat, kann er es auch ein zweites, drittes und viertes Mal tun. Und erklären mussten sie es im Idealfall nur einmal! Damit sparen Sie auf Dauer viel Zeit.

Falls Sie selbst zu den Delegationsverweigerern gehören, können Sie sich folgende Fragen stellen:

  • “Was von dem, was ich bisher selbst gemacht habe, könnte auch ein Anderer tun?
  • „Welche Ängste hindern mich daran, diese Sache an X zu delegieren?“
  • „Was kann schlimmstenfalls passieren?“
  • „Welche Vorteile hat es für mich und meine Mitarbeiter, wenn ich mehr delegiere?“
  • “Wer könnte ich sein, wenn ich meinen Mitarbeitern vertrauen und entspannt delegieren könnte?
  • “Was kann ich in der gewonnenen Zeit machen, um mein Team voran zu bringen?”
  • „Was kann ich gemeinsam mit X vereinbaren (z.B. Kontrollen, Feedbackgespräche, Berichte) damit die Übergabe klappt und wir beide zufrieden sind?“

Durch gutes Delegieren entlasten Sie sich selbst und haben mehr Zeit für Ihre eigentliche Aufgabe: Führen!

 5. Führungsfehler: Nicht zuhören und keine Fragen stellen!

In meinen Seminaren sehe ich immer wieder, dass der Redeanteil der ungeübten Führungskräfte in Mitarbeitergesprächen bis zu 90 % beträgt. Sie texten, predigen, erteilen, Ratschläge, dozieren oder reden nur über sich selbst. Wie schade! Und welche Chancen die Führungskräfte dabei verpassen!

Wegen ihrer ermüdenden Monologe hören sie weder die Meinungen der Mitarbeiter, noch erfragen sie deren Lösungsvorschläge, (die häufig sehr gut sind). Außerdem verpassen sie die Chance das fundamental wichtige Vertrauensverhältnis durch zielorientiertes Fragen und empathisches Zuhören zu stärken, denn sie erfahren ja auch nichts von ihren Mitarbeitern, deren Bedenken, Sorgen, aber auch Ideen.

Schon geübtere Führungskräfte stellen häufig zwar Fragen, aber gehen immer noch viel zu wenig auf das ein, was die Mitarbeiter tatsächlich sagen.
Hier ein Beispiel:

Führungskraft: „ Was ist denn passiert, dass Sie die Deadline für den Kunden nicht halten konnten?“
Mitarbeiter: „Ich habe mich einfach mit dem Zeitaufwand verschätzt!“
FK: „Dann müssen Sie beim nächsten Mal einfach mehr Puffer einplanen.“

….und schon ist die Führungskraft wieder in der Ratgeberfalle.

Besser wäre hier weiter zu fragen:

  • FK: „ An welchem Punkt genau haben Sie sich denn verschätzt?“
  • Oder : „Was könnten Sie aus heutiger Sicht tun, um zu vermeiden, dass sie sich wieder verschätzen?“
  • Oder: „ Zu welchem Zeitpunkt haben Sie zuerst gemerkt, dass sie die Deadline wahrscheinlich nicht halten können? Was hätten Sie an dem Punkt anders machen können?“

Aus meinen vielen Coachinggesprächen weiß ich, dass Zuhören eine richtige Wohltat für die meisten Menschen ist.
Es tut so gut, wenn jemand einfach Raum gibt für den Anderen und nicht sofort eine Antwort parat hat. Ein Redner spürt auch genau, ob das Gegenüber wirklich zugewandt zuhört oder nur so tut als ob! Gerade Ihre Mitarbeiter werden es Ihnen danken, wenn Sie mehr auf Empfang schalten statt ständig nur auf Sendung zu gehen!

 

Hat Ihnen dieser Beitrag geholfen? Hinterlassen Sie doch gerne eine Frage oder einen Kommentar! Ich freue mich darüber!

 

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